A sucessão em uma empresa familiar raramente é um evento isolado. Pelo contrário, é um processo que se desenrola por muitos anos. Começa normalmente, com o planejamento e estabelecimento de regras, avança com o fomento e desenvolvimento de potenciais sucessores, continua com a escolha do sucessor, e é finalizada com a transição completa de poder e saída do sucedido.
Se este é um processo gradual onde há um “toma-lá-dá-cá”, então por que alguns processos sucessórios entre pais e filhos são mais conflituosos do que outros? Quais fatores mais influenciam a redução de poder de um líder a ser sucedido e o aumento de poder de seu sucessor?
Foi procurando responder a essas e outras perguntas que as professoras Stéphanie Pontet e Carsten Wrosch, do departamento de Psicologia e pesquisa em Desenvolvimento Humano da Universidade de Concórdia – Canadá, e Marylene Gagne, do departamento de Administração da Escola de Negócios John Molson, realizaram uma pesquisa com 100 empresas familiares canadenses. As pesquisadoras procuraram descrever como se dá a distribuição do poder entre o líder de uma geração mais sênior (com mais de 50 anos de idade) e seu sucessor da geração seguinte, e como alguns fatores ligados a “prontidão para sucessão” influenciam esta distribuição de poder.
Em cada uma das 100 empresas, o par – sucessor e líder a ser sucedido – respondeu a uma série de questões sobre o nível de autoridade exercido por cada um. O nível de autoridade foi medido através de três variáveis: participação acionária, nível hierárquico e nível de autoridade percebida. Para avaliar o grau de “prontidão para a sucessão”, o líder a ser sucedido respondeu a quatro perguntas que avaliavam:
a) se existia um sucessor claramente definido;
b) se uma data para sucessão havia sido determinada e divulgada;
c) o grau de confiança do líder atual nas habilidades de seu sucessor;
d) o grau de aceitação do sucessor entre os diversos stakeholders (demais gestores, parentes, empregados, fornecedores e clientes).
O estudo chegou a várias conclusões surpreendentes. A primeira delas é que o processo sucessório não é percebido da mesma maneira pelas duas gerações. Os líderes tendem a perceber maior progresso no processo sucessório do que seus sucessores. Essa diferença de perspectiva pode contribuir para explicar a frustração que sucessores freqüentemente sentem ao longo do processo sucessório. Além disso, as pesquisadoras descobriram que os fatores que influenciam o aumento de autoridade do sucessor, não são os mesmos que levam a uma maior delegação de poder por parte do líder. Isso pode explicar porque muitas empresas familiares passam por situações de dupla liderança e potenciais conflitos durante um processo sucessório.
Outra descoberta surpreendente foi a importância dos demais stakeholders para o processo sucessório. Sempre se imaginou que a confiança nas habilidades do sucessor fosse o fator determinante para a evolução do processo sucessório. No entanto, as pesquisadoras descobriram que maior confiança nas habilidades do sucessor não resultou em maior autoridade e poder. Por outro lado, observaram que quanto maior a aceitação do sucessor pelos diversos stakeholders, maior era a sua autoridade e maior era a delegação de poder por parte do líder.
Na prática, as descobertas desta pesquisa reforçam a necessidade de:
a) sucessor e líder atual separarem um tempo para conversar sobre o andamento do processo sucessório, promovendo um melhor alinhamento de expectativas e trabalhando eventuais resistências;
b) sucessor dedicar-se a ouvir e estar atento às necessidades e preocupações dos demais stakeholders (demais gerentes, parentes, empregados, fornecedores e clientes), pois eles influenciam fortemente o processo sucessório;
Portanto, o ideal é desmistificar a sucessão e planejá-la, pois, embora esse processo seja mais lento e trabalhoso, faz bem para a empresa e para a família, afinal a sucessão é muito mais complexa que um simples reajuste de papéis e responsabilidades, além de envolver muito mais pessoas que apenas o sucessor e o sucedido, cada uma com visões, interesses e experiências diferentes.
Comentários de Alexis Novellino e Joyce Gomes da Costa, da Prosperare, sobre uma pesquisa publicada no Family Business Review em dezembro de 2007.
Para mais informações, leiam:
“An exploration of the generational differences in levels of control held among family business approaching succession” – FBR Vol. 20 – Nº 4
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