Em uma pesquisa que conduzi recentemente com mais de 200 médias e grandes empresas familiares brasileiras, constatei que em 95% delas o principal executivo, o “CEO”, era um membro da família controladora.
A decisão de trazer um executivo externo não-familiar para ocupar a mais alta posição executiva na empresa familiar é uma das mais difíceis e, até recentemente, só era tomada quando uma destas três situações ocorria:
1) O falescimento inesperado ou afastamento por motivos de saúde do principal executivo da família, antes que seus sucessores tivessem preparo e experiêcia suficientes para assumir o cargo;
2) A empresa vive uma situação de crise e a família controladora não consegue chegar a um consenso sobre a liderança do negócio. A esta “altura do campeonato”, a família se afasta da direção e contrata um profissional externo para tirar a empresa da UTI (e normalmente prepará-la para venda).
3) A empresa familiar possui sócios minoritários, investidores ou estratégicos que, eventualmente, insatisfeitos com o desempenho do negócio, pressionam pela “profissionalização” da gestão.
Se hoje, apenas uma em cada 20 empresas familiares é gerida por um CEO não-familiar, no futuro, a presença de profissionais não-familiares na posição de principal executivo das empresas familiares brasileiras deverá ser cada vez mais comum. Isto ocorrerá por duas razões.
A primeira é a globalização, que tem obrigado as empresas a serem cada vez mais competitivas e, por isto, escolherem os melhores líderes, independentemente de serem ou não membros da família controladora. A segunda é a presença cada vez maior de empresas familiares no mercado de capitais. Cada vez mais as empresas familiares brasileiras encontram no mercado de capitais uma saída para financiar seu crescimento e aumentar sua competividade. Como contrapartida do dinheiro aplicado, estes investidores têm cada vez mais uma voz ativa na escolha e avaliação de desempenho dos executivos dessas empresas.
Vale ressaltar que não defendo, por princípio, o afastamento da família da gestão da empresa de controle familiar. Pelo contrário, creio que em muitos casos a família terá a sorte e a capacidade de produzir um líder capaz e motivado para gerir a sua empresa.
Se a sua família está vivenciando uma das três situações mencionadas anteriormente ou simplesmente reavaliando a liderança de sua empresa, vá com calma. A busca por um executivo compentente e conhecedor de seu do negócio é apenas o primeiro passo. Outras medidas são importantes para que este executivo não-familiar possa ser bem sucedido na gestão de sua empresa. Veja algumas delas:
Criar um conselho de família, um fórum para que a família possa alinhar e nivelar seu conhecimento sobre a empresa e expressar suas dúvidas, motivações e angústias de forma organizada e em unísono. Sem o conselho de família, o CEO não-familiar pode ficar “perdido” diante de feedbacks diferentes de cada membro da família.
A pesquisa que conduzí confirma este cenário. Entre as empresas familiares que mantém um CEO não-familiar, 72% possuem conselho com membros externos independentes e 56% têm um conselho de família. Esta situação se inverte nas empresas onde o CEO é um membro da família. Nestes casos, apenas 18% detém conselheiros externos independentes.
Por último, vale ressaltar, que os passos e estruturas de governança sugeridos aqui resultam na profissionalização e racionalização dos processos decisórios e, consequentemente, melhor desempenho do negócio, independentemente de quem seja o CEO, seja ele ou ela um membro da família ou não.
Procurar candidatos que estejam alinhados com as crenças e valores de sua família, e que tenham imparcialidade, habilidade política e tato para conquistar a confiança da família. Estas características viabilizarão o convívio entre o CEO profissional e a família controladora.
Montar um conselho de administração ou consultivo com a presença de membros externos independentes. O conselho poderá contribuir na seleção do novo CEO e servirá como um fórum organizado para que o executivo possa debater assuntos relevantes da empresa e questionar antigos paradigmas.
Alexis Novellino é especialista em gestão e comportamento de pessoas e diretor-presidente da Prosperare, companhia que presta consultoria a empresas familiares.
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